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內容來自hexun新聞

通過不斷打通產業鏈的上下遊，陸遜梯卡從昔日的零配件提供商成長為今天全球最大的眼鏡集團，集產品的設計、制造和經銷於一身，幾乎就是眼鏡行業乃至奢侈品行業內當仁不讓的垂直一體化典范。在成功吸引瞭一眾奢侈品牌與之合作的同時，它也為自己築造瞭一道堅實的“壁壘”，以80%的市場占有率，將競爭對手遠遠甩在瞭身後。對於阿瑪尼（Armani）、香奈爾和寶格麗這些品牌，奢侈品擁躉早已是耳熟能詳。相較之下，陸遜梯卡（Luxottica）的名號則要陌生許多。事實上，雖然消費者對其知之不多，但從業內來看，掌握著眼鏡市場（包括墨鏡和近視眼鏡）80%份額的陸遜梯卡卻是絕對的“王牌”（詳見附文）。從當年的眼鏡零配件制造商到如今全球最大的眼鏡集團，陸遜梯卡集產品的設計、制造和經銷於一身，幾乎就是眼鏡行業乃至奢侈品行業內當仁不讓的垂直一體化典范。它不僅是阿瑪尼、香奈爾和寶格麗這些品牌眼鏡共同的制造商，同時還是高端眼鏡品牌雷朋（Ray-Ban）的所有者，更擁有由Sunglass Hut和亮視點（LensCrafters）等品牌組成的全球最大的眼鏡銷售網絡。截至2012年底，其在全球130多個國傢共擁有近7000傢零售網點，全年共出售眼鏡7500萬副。不僅如此，在北美，陸遜梯卡還通過EyeMed Vision Care品牌分食著視力險市場的蛋糕。2014年伊始，陸遜梯卡宣佈從美國健康保險（放心保）公司Wellpoint手中收購眼鏡電商glasses.com及其虛擬3-D眼鏡試戴技術，在已經拉開序幕的電子商務戰中為自己贏得瞭一項最重要的籌碼。依靠垂直一體化的模式，陸遜梯卡在成功吸引瞭一眾奢侈品牌與之合作的同時，也為自己築造瞭一道堅實的“壁壘”，將競爭對手遠遠甩在瞭身後：其1990年上市以來的股價上漲接近5300%，遠優於同期標普500約440%的漲幅（圖1）；另一方面，其市值和銷售規模更是分別為行業老二霞飛諾集團（Safilo）的16.5和6倍（附表）。並購為王事實上，直到20世紀80年代末，陸遜梯卡與霞飛諾這對競爭對手不但商業模式類似，連銷售規模也旗鼓相當，授權產品貢獻瞭各自銷售額的半壁江山。而要論歷史，陸遜梯卡相比創立於1934年的霞飛諾，甚至是小字輩。如今回頭來看，1990年陸遜梯卡成功登陸資本市場成為瞭兩傢公司業績表現差異化的第一道“分水嶺”—上市融資讓陸遜梯卡具備瞭收購擴張的本錢，在迅速做大規模的同時踐行著創始人垂直一體化的佈局。1961年，染料制造學徒出身的維琪奧（Leonardo Del Vecchio）創立瞭陸遜梯卡。在這之後的一段時間內，陸遜梯卡都隻是眼鏡行業裡一傢生產金屬零配件以及半成品的小作坊。隨著不斷嘗試向產業鏈下遊延伸，1967年陸遜梯卡終於推出瞭以公司名字命名的眼鏡，從合同零配件商轉型為獨立的制造商，邁出瞭縱向整合的第一步。1990年，在掛牌紐交所的同年，陸遜梯卡收購瞭眼鏡品牌Vogue，拉開瞭大規模擴張的第一步。而其中最重要的並購案，無疑是於1999年拿下瞭雷朋。彼時，雷朋雖然名聲在外，但實際早已衰敗多年，質量、價格、渠道、宣傳，問題重重，相機器材店、煙草店、折扣店裡都能看到雷朋的身影，品牌價值跌至冰點。陸遜梯卡讓其停產6個月，在進行廣泛的市場調研後，對雷朋的品牌DNA進行瞭重塑：墨鏡的生產被集中到意大利，每年推出3-4個新系列；售價在實現統一的基礎上，由此前的每副29美元左右上調至最低89美元。與之相配套的是渠道商大換血。自此，雷朋眼鏡上的標簽從“父母輩的古董”換成瞭“耍酷”，而眾多明星更是自覺自動地成為瞭飛行員系列“蛤蟆鏡”的代言人，讓這一品牌風行至今。雷朋品牌的重振雄風，使得陸遜梯卡的行業地位不斷提升。在收購雷朋的同時，原本隸屬於雷朋的兩個品牌Arnette和Killer Loop也順理成章地被歸入陸遜梯卡旗下，其多品牌戰略得以不斷加強。2000年，陸遜梯卡第二次掛牌上市，選擇瞭本土的意大利證券交易所，這次融資為其新一輪的收購補充瞭充足的“彈藥”。在這之後的10年裡，越來越多的連鎖渠道商出現在陸遜梯卡的獵物中，外生動力依然是其擴張的主旋律。美國時尚運動眼鏡Oakley是這期間陸遜梯卡收入囊中的唯一品牌商，而事實上，Oakley除全權擁有Oliver Peoples以及Paul Smith的特許經營權外，資產還包括瞭逾160傢零售終端。不僅如此，陸遜梯卡還接連收購瞭四大連鎖網絡，極大地增強瞭在渠道上的把控力。在2013年上半年完成瞭對法國設計師品牌Alain Mikli的收購後，陸遜梯卡100%全資掌控的品牌數量增加到12個，占到旗下所有品牌數量的35%，而這12個品牌的銷售收入更是占到瞭集團總收入的70%，其中雷朋和Oakley兩大品牌分別貢獻瞭23.1%和11.7%（圖2）。相較之下，霞飛諾擁有的5個全資品牌隻貢獻瞭集團收入的24%。而從整體規模來看，一系列的收購促使陸遜梯卡進入新千年以來的年銷售復合增長接近10%，其與霞飛諾在規模上的差距也不斷拉大，從千禧元年的3.6倍增至2005年的4倍，及至2013年上半年，已經被放大到接近6.5倍。打造“傍大牌”的硬實力頻繁的收購之下，陸遜梯卡不僅以較低的成本快速做大瞭規模，同時也收獲瞭不少實實在在的“本領”。1981年，通過收購眼鏡品牌Sferoflex的母公司，陸遜梯卡順帶拿下瞭鏡腳活動鉸鏈的一項專利權；而在擁有雷朋品牌的同時，雷朋原本的生產能力及其水晶鏡片技術都成為瞭陸遜梯卡的囊中之物。這些均為其日後的進一步垂直整合打下瞭堅實的基礎。上世紀90年代早期，陸遜梯卡著手將部分原本外包的制造業務全部收回，而霞飛諾則反其道而行之，將更多的生產外包出去，兩位老對手的商業模式開始從內部出現異化。今天，陸遜梯卡旗下所有品牌的產品，從碳化纖維鏡片到鏡腿，從設計到開發，從制模到組裝，全部環節均在其11個制造中心完成—其中，本土意大利有6傢，而作為新興市場的中國亦有2傢，且均為100%持股。不僅如此，每個制造中心各有專長，以此來提高效率和產品質量，例如，所有運動型的眼鏡都由巴西和美國的兩傢制造中心生產。與之形成鮮明對比的是，霞飛諾旗下品牌的產品中，僅有40%由其自身的7傢工廠生產，其餘的60%則外包給瞭位於意大利、美國和亞洲的不同廠傢。由於打通瞭整個制造環節，陸遜梯卡不僅每副眼鏡的制造成本比霞飛諾低瞭約20%，且更具靈活性，其每年推出上千款新設計，2012年更是有1700個新款面市，足以應對各種不同的市場需求。事實上，在陸遜梯卡進入零售市場5年前，其22%的經營利潤率已是霞飛諾10%的兩倍有餘，豐厚的利潤從另一方面為其大規模的收購準備瞭充足的資本。規模效應加上硬實力，使得陸遜梯卡在眼鏡的配飾功能愈來愈受關註之時，收獲瞭時尚圈伸出的橄欖枝。1988年，阿瑪尼（Giorgio Armani和Emporio Armani）成為瞭首個授權其生產眼鏡的時尚品牌。雖然時隔10年後，其才迎來第二、三個合作的奢侈品牌—寶格麗和香奈爾，但自2000年起，包括Dolce & Gabbana、普拉達（Prada）和Coach在內的多個奢侈品牌相繼與其簽署瞭授權協議。而從2013年開始，之前轉投霞飛諾的阿瑪尼也重回陸遜梯卡的懷抱。加上收購品牌時附帶的代理協議，截至2013年年底，陸遜梯卡旗下共擁有23個授權品牌。授權品牌與陸遜梯卡的合作年限短則3年，長至10年，從目前的情況來看，多數品牌都選擇瞭長期與陸遜梯卡合作，到期後繼續與其續約。在統一的制造平臺上，每個品牌都配有專門的項目經理和獨立團隊，分別與集團的設計、生產和營銷部門溝通，開發新產品。作為“回報”，陸遜梯卡需向各品牌支付銷售收入的5%-14%作為授權費，另外還有5%-15%的營銷費用。授權品牌再高端，終究不是自傢孩子，除瞭分成之外，終止協議的風險時刻都存在。陸遜梯卡顯然對此心知肚明，23個合作品牌的收入僅占到瞭其銷售收入的30%，即使業績最突出的普拉達和Dolce & Gabbana也隻分別貢獻瞭總收入的3.9%和2.6%。相反，霞飛諾旗下20個授權品牌則貢獻瞭銷售收入的76%，其對合作品牌的倚重不言而喻。2010年，阿瑪尼1.65億歐元的銷售額占霞飛諾總收入的15%，因此，當前者宣佈終止與霞飛諾的代理協議時，沖擊顯而易見。自有渠道提升協同效應吸引諸多奢侈以及高端品牌與陸遜梯卡合作的另一個優勢在於其龐大的自有零售渠道。自有渠道通常意味著對產品形象以及服務質量等更嚴格的把控，加上可以掌握第一手的消費者資料，因此，無論對於陸遜梯卡還是與其合作的品牌，合作都是益處多多。事實上，隻需歷數各大品牌與陸遜梯卡簽訂授權協議的時間點便不難發現，其中的80%發生在2003年以後，而在此之前兩年，陸遜梯卡分別收購瞭全球高端墨鏡連鎖Sunglass Hut以及澳大利亞和新西蘭眼鏡連鎖品牌OPSM，零售終端數量出現瞭質的飛躍，從新世紀元年的864傢猛增至2004年的5509傢，4年時間翻瞭逾5倍（圖5）。陸遜梯卡2000年時的864傢零售終端，基本來自於其1995年收購的美國鞋業公司（United States Shoe Corporation）。這起收購案不僅讓陸遜梯卡收獲瞭北美最大的眼鏡連鎖亮視點，也因此成為瞭第一傢進入零售業的眼鏡制造商，在實施產業鏈上遊垂直整合的同時，積極推進下遊的整合。截至2012年底，陸遜梯卡手中掌握著近7000傢零售門店，分佈在美加、歐洲、亞太以及拉美等多個區域，其中亮視點和Sunglass Hut主攻高端和奢侈品市場，產品的平均單價在300-400美元間。除瞭更好地服務於成熟市場之外，零售終端也成為瞭陸遜梯卡開拓新興市場的排頭兵。2005年，陸遜梯卡以高端零售品牌亮視點為主打，進軍中國市場。同年，它開始將Sunglass Hut推向中東、南非、泰國、印度和墨西哥等地。2011年，為瞭深入南美地區，陸遜提卡先後收購瞭在智利、秘魯和哥倫比亞擁有多個連鎖品牌、470多傢門店的 Multiopticas集團以及同樣實現垂直一體模式的巴西眼鏡集團Tecnol。與陸遜梯卡的自有渠道同步攀升的是零售規模，從2002年的22億歐元到2012年的43億歐元，10年間幾乎翻番。不僅如此，垂直一體化的商業模式更是讓制造與零售之間的協同效應愈加突出。2001年收購Sunglass Hut時，陸遜梯卡旗下眼鏡品牌的銷售額約占前者銷售收入的兩成，到瞭2009年，這一比例上升至八成，據相關機構估計，目前應該達到瞭九成左右。陸遜梯卡的授權品牌數量隻比霞飛諾多3個，但銷售額的絕對值卻是後者的2.5倍，自有渠道的力量正是在此。對比陸遜梯卡和霞飛諾的業績表現，更能凸顯自有渠道乃至縱向一體化的魅力。與陸遜提卡不同，霞飛諾的零售收入占比從未超過11%。它也曾一度模仿前者，在新千年之初收購連鎖終端，但由於在制造層面選擇瞭將高達六成的產品外包，再加品牌自身的不足，最終導致的結果是2009年時的債務/息稅前利潤比（EBITDA）高達8.9倍，同時期陸遜梯卡該指標僅為2.7倍。霞飛諾後被迫將之前收購的連鎖品牌悉數出售，即便這樣也未能躲過金融危機的猛烈沖擊。為求自保，其於2010年3月向荷蘭投資公司HAL出售瞭37.2%的股份。陸遜提卡雖也未能幸免地遭遇瞭打擊—2009年零售收入下滑瞭1.8%，第三方渠道銷售收入下滑6.8%，但程度遠不及霞飛諾，且恢復能力更強。縮短產品交付周期、提高庫存周轉率、降低成本，這些都是垂直整合帶給陸遜提卡的優勢。陸遜提卡可以實現在24小時內實現配貨，但霞飛諾在三層分銷體系之下，一度需要一個星期。2012財年的數據顯示，霞飛諾57.8%的毛利率比陸遜梯卡低瞭8.6%。雖然自有渠道通常意味著更高的經營費用，但事實上，陸遜梯卡的經營成本率僅比前者高瞭1.1個百分點（圖6）。如今，背靠擁有全球為數第二的眼鏡連鎖終端（4800傢）的HAL，霞飛諾也試圖充分發揮縱向一體化的協同效應，這從一定程度上解釋瞭2010年至今其股價何以飆升近30倍。■誰為奢侈品牌打理眼鏡業務？上世紀80年末，生產商開始將眼鏡由具備單一的功能性向一定的裝飾性演化。也正是在這一時期，豐富產品線的橫向擴張在奢侈品廠商中蔚為潮流。雙方幾乎是一拍即合。如今，作為奢侈品的入門級產品，起步價在1500元左右的墨鏡幾乎是各個奢侈品牌的標配。從普拉達到香奈爾，從蒂芙尼到寶格麗，從阿瑪尼到博柏利，不管品牌賴以成名的產品是手袋、首飾還是服裝，墨鏡系列總是赫然在列。畢竟，與動輒上萬元的手袋或是四五千元的外套相比，一副墨鏡的價格要平易近人得多，也更容易打動對品牌有著無限向往的奢侈品擁躉。隻是，與其他奢侈品細分行業內的大包大攬不同，絕大多數的奢侈品牌都選擇瞭將眼鏡業務委托給第三方打理。梳理各個奢侈品集團旗下的品牌，大概也隻有LV和卡地亞兩傢連眼鏡業務也自我承擔，而其他品牌則多數分散於陸遜梯卡、霞飛諾和Marcolin三傢意大利集團手中，因此造成瞭這個行業的集中度要遠高於其他奢侈品細分行業，甚至其他行業。不僅如此，這三傢集團還都是高中低三個檔次“通吃”，形成瞭各自的品牌金字塔，牢牢把握著市場絕大部分的份額（附表）。其中，僅陸遜梯卡一傢就控制著整個市場近80%的份額，近乎壟斷。眼鏡市場低中高端分類分類 細分 平均單價（歐元）高端 奢侈 > 230高端(時尚和設計師品牌) 130-230中端 主流 75-130低端 大眾< 75折扣 < 30數據來源：霞飛諾官網

陸遜梯卡 壟斷視力

新聞來源http://news.hexun.com/2014-02-27/1625新屋二胎6房貸二胎條件3318.html

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